Con una alta frecuencia en las charlas de mentoría y programas de gestión
de Pymes he encontrado tres coincidencias y puntos focales entre los
equipos de liderazgo que deseo compartirles:
- No han trabajado o consideran vagos o carentes de importancia las
definiciones estratégicas de propósito y objetivos empresariales
asumiendo que esto es solo un requisito para publicar en la pestaña de
“quienes somos” en su web.
Este es el momento de la entrevista en el que nos reímos pues algunos
gerentes sienten que están en una clase de filosofía o marketing, pero si
hacemos y respondemos las preguntas correctas, resulta siendo la sesión
que más nos deja pensando a todos y la que inyecta una energía
extraordinaria a los equipos para escribir y estructurar el camino y la ruta del
éxito. Obligatoriamente debemos responder: ¿para qué estamos en esa
sesión de diagnóstico? ¿O que buscamos lograr con ella? Es acaso: ¿Saber
dónde queremos estar (negocio, sector, segmento, región, país)? ¿De qué
tamaño quiero que sea mi empresa? ¿Quiero mejorar márgenes? Revisar
productos o líneas? Entrar a nuevos mercados o segmentos? Bajar costos o
incrementar ganancias? - No identifican los datos duros que requieren de parte de sus contadores
o equipos financieros para hacer un análisis estratégico y la frecuencia
con la que deben hacerlo. Para algunos lideres no están claros o les es
difícil tener a la mano: la rentabilidad por producto o línea de negocio,
datos de mercado y competidores, participación de los clientes en los
resultados de las ventas, entre otros.
Lo que ha ocurrido cuando identificamos esta debilidad es que nos hemos
movido a la acción de manera inmediata: se activa la recopilación de datos,
se activan o cambian los equipos o sistemas contables y se han hecho análisis
de primera vez con resultados que explican que el crecimiento orgánico y
natural es muy bueno generalmente pero que sin estructura podemos estar
desenfocándonos y en muchas ocasiones perdiendo oportunidades, dinero y
recursos por estar en negocios o mantener productos no rentables o que no
generan valor a la empresa. - No disponen (al menos de manera estructurada) de los recursos,
capacidades, sistemas y personas necesarias para alcanzar sus objetivos
pues estos últimos no están definidos tampoco. Para este momento de la
conversación ya hemos encontrado falencias en los dos puntos
anteriores y si no hay estrategia, ni datos, los objetivos seguramente
están en la mente de un gerente que espera un mínimo de rentabilidad
que le permita mantenerse y sortear dificultades y que, aunque tenga en
mente la idea de crecer no tiene claro como medir ese crecimiento.
Mi sugerencia en este punto es ir de lo general a lo específico y empezar a
trabajar sobre máximo 4 objetivos que deben ser medibles, coherentes,
claros a la hora de comunicarlos y no vagos o muy ambiciosos. Hemos ido
migrando de las frases típicas: ser líder en el sector …, seremos la mejor
alternativa…, retener el mejor talento …, siempre a la hora de formularlos
nos enfocamos en cómo y cuando lo mediremos y de esta manera dejamos
de divagar sobre ideas genéricas que no conectan o se quedan en el papel.
Me motivó a hablar sobre mi experiencia personal trabajando con Pymes,
una estadística que presentó la Universidad católica de chile (y con la que
coincido) en un curso sobre estrategia para empresas de este tamaño y que
indica que el 55% de los lideres no han establecido metas de largo plazo y
en esa cadena el 65% no definen los recursos, capacidades, sistemas y
actividades necesarias para alcanzarlos.
También mi objetivo es que estas coincidencias que expuse y la forma en
que las hemos abordado sirvan como una guía al menos de manera general
para hacer un autodiagnóstico o como punto de partida en el camino para
estructurar o reformular la estrategia empresarial.
“Solo hay una estrategia ganadora: es definir cuidadosamente el mercado objetivo y dirigir hacia ese mercado una oferta superior”
